第 7 章：培养全球化经理人，解析领导风格有效性的文化差异
第七章 培养全球经理 目录 7.1 领导风格有效性的文化差异 7.2 如何培养全球经理 7.3 全球经理的职业历程 7.4 全球经理在管理中遇到的问题与矛盾 7.1 有效领导风格的性文化差异 7.1.1测验 7.1.2 全球领导风格研究 7.1.3 权力距离和领导风格7.1.4 中国企业领导风格 7.1.2 全球领导风格研究 表 7-1 领导风格评价文化差异 风格评价指数（7 最高，1 最低） 国家数量 魅力 团队 自保 参与 人性 自治 阿根廷154 5.98 5.99 3.46 5.89 4.70 4.55 澳大利亚 345 6.09 5.81 3.05 5.71 5.09 3.95 奥地利 169 6.03 5.74 3.07 6.00 4.93 4.47 巴西 264 6.01 6.17 3.50 6.06 4.84 2.27 加拿大 257 6.16 5.84 2.92 6.09 5.20 3.65 中国 160 5.57 5.57 3.80 5.05 5.18 4.07 丹麦 327 6.01 5.70 2.82 5.80 4.23 3.7 9 埃及 201 5.57 5.55 4.21 4.69 5.14 4.49 英国168 6.01 5.71 3.04 5.57 4.90 3.92 希腊 234 6.02 6.12 3.49 5.81 5.16 3.98 匈牙利 186 5.91 5.91 3.24 5.23 4.73 3.23 印度 231 5.85 5.72 3.78 4.99 5.26 3.85 国民人数 魅力 团队 自卫 参与 人性化 自治 以色列 543 6.23 5.91 3.64 4.96 4.68 3.6 7 意大利 269 5.99 5.87 3.26 5.47 4.37 3.62 日本197 5.49 5.56 3.61 5.08 4.68 3.67 马来西亚 125 5.89 5.80 3.50 5.12 5.24 4.03 墨西哥 327 5.66 5.75 3.86 4.64 4.71 3.86 荷兰 289 5.98 5.75 2.87 5.75 4.81 3.53 菲律宾 287 6. 33 6.06 3.33 5.40 5.53 3.75 波兰 283 5.67 5.98 3.53 5.05 4.56 4.34 新加坡 224 5.95 5.77 3.32 5.30 5.24 3.87 韩国 233 5.53 5.53 3.68 4.93 4.87 4.21 西班牙 370 5.90 5.93 3.39 5.11 4.66 3.54 瑞典 1790 5.84 5.75 2.82 5.54 4.73 3.97 瑞士 321 5.93 5.61 2 .93 5.94 4.76 4.13 泰国 449 5.78 5.76 3.91 5.30 5.09 4.28 土耳其 301 5.96 6.01 3.58 5.09 4.90 3.83 美国 399 6.12 5.80 3.16 5.93 5.21 3.75 7.1.3 权力距离与领导风格 权力距离低 权力距离中 权力距离高 下属依赖性很弱 下属依赖性中等 下属依赖性很强 上司对上司的依赖性很小 对自己老板的依赖。适度的主管对自己主管的依赖。下属希望主管征求他们的意见。如果上司不这样做，下属就会造反。下属期望上司征求意见，但同时也接受下属的主观、专制行为。上司的期望 专制行为 理想的上司应该是一个忠诚的民主主义者 理想的上司应该是一个资源丰富的民主者 理想的上司应该是一个仁慈的独裁者（或家长式领导者） 法规应该适用于所有人，对吧 上司的偏好是不可接受的，法规应该适用于所有人应该适用于每个人。然而，即使对监管者的优惠待遇是正常的，法规也不应该适用于所有人。上司作为地位的象征而享受优待，自然会因为地位的象征而受到下属的攻击。符号有利于维护权威，象征地位的符号能够被下属接受，对于维护领导者对下属的权威非常重要。7.1.4 中国企业领导风格 家长式领导及文化渊源 家长式领导 文化渊源 权威领导 道德领导 仁爱领导 三千年封建统治 孔子五伦 法制 * 法律 * 中央集权 * 控制手段 儒家思想 * 以德治国 * 治国理政以礼治国 * 以身作则 儒家思想 * 父亲的责任 * 皇帝的责任 * 回报原则仁义 7.2 如何培养全球管理者 7.2.1 企业领导者必备素质 7.2.2 全球管理者知识与能力 7.2.3 全球管理者自我准备 7.2.4 企业准备模式 7.2.1 企业领导者必备素质 1 . 学习如何经营企业——战略、结构、流程；全球或本地；专业知识 如何将企业视为多维系统并掌握特定的技术知识 如何构建和使用结构和控制系统来成功运营企业。 2. 学习如何领导和管理他人——选拔、培训、激励、团队建设和解雇。有基本的管理价值观和理念。赋权技能不能进行微观管理，一切都必须进行管理。学会改变。要想强大，就需要采取措施解决员工绩效问题。激励和培养下属的直接方法。 3.学习如何处理关系中的问题——总部、老板、工会、政府、媒体、政治。如何与执行经理相处。了解如何与高级管理人员打交道。基本特征 谈判策略和技巧 政治历史 企业生活的一部分 IV．学习成为领导者需要的个人素质 与人相处的能力 管理工作不同于技术工作 人的基本价值观 冷静面对压力和不确定性 寻找不同的方法 定义和解决问题，随时抓住机会，有目标专一，能够在恶劣的环境中从容应对不受自己控制的情况，对策略有信心，有独立处理冲突的能力 5. 了解个人兴趣、爱好和职业取向，了解自己的弱点和局限性发现你的深层兴趣，查看工作7.2.2 全球管理者的知识和能力 1、不要对通过面试获得的在国外生活和管理的经历做任何预先的假设。
永远不要假设在一个地方有效的方法在另一个地方也同样有效。不要低估国家之间的不信任程度，它可能比你想象的要严重得多。不要对个别国家的管理者和人民表现出的民族主义感到太惊讶。不同民族的人生价值观可以完全不同。尊重当地文化习俗。接受当地的生活方式，无论它与你习惯的有多么不同，甚至是你认为不好的。适应环境，你无法改变当地的社会结构，而一个社会里总有积极的东西，找到它们。了解如何妥协，例如公司文化与当地文化发生冲突时，并找到平衡点。确保自己能够理解他人并被他人理解；耐心宽容，谦虚谨慎。与他人建立关系并了解您在他们眼中的形象。清楚地认识自己的道德底线和价值观。 2. 全球管理者需要具备的知识和能力： 1. 学习如何经营企业——战略、结构、流程；全球或本地；专业知识。了解经营企业的策略。了解经营企业的细节。 2. 学习如何领导和管理他人——选择、发展、激励、团队建设、解雇。了解如何建立您的信誉。了解如何选择合适的人。学习建立和维护有效的团队。学会处理与人有关的问题。学会保持安静和专注——目标明确且简单。学会激励员工，让员工对组织忠诚；并知道哪里可以授权，哪里不可以授权。了解如何培训人员以及培训人员的重要性。 3. 学习如何处理关系中的问题——总部、老板、工会、政府、媒体、政治 学习与你的顶头上司和其他上级相处。学会处理与总部及整个公司的关系。学会处理你在公共和媒体上的形象。了解如何与地方政府和政治人物打交道。学习与工会和其他组织谈判。了解企业内部的复杂性。关系 4. 了解成为领导者所需的个人品质。学会仔细倾听、提出问题、从别人的角度看问题。学会开放、真诚、公平；尊重和信任他人。学会保持灵活性并适应不断变化的环境。学会同时处理过度思考和复杂的事情。能够快速思考问题并做出决策，学会估计风险，敢于冒险，在不确定的因素下采取行动，学会有原则地行事，在困难的情况下保持冷静，学会乐观、自信，并相信自己的直觉，学会捍卫自己的信念，敢于为自己行为的后果承担责任。 5.了解个人兴趣和职业方向。了解自己的喜好、优点和缺点，并意识到你需要家人和其他人的支持。以及在国外工作的压力下如何处理家庭问题。了解自己的职业发展道路。 7.2.3 全球管理者的自我准备。文化探索者。带有偏见的观察者。文化敏感性。局外人的视角。文化内幕。知道你不知道什么。文化评判者对特色的有效总结 文化综合者创造第三种文化 7.2.4 企业准备模式 内部管理机制 企业战略 个人素质 人才 个人经历 理想管理者的素质和才能 筛选 全球管理者的7大品质 麦考尔和 采访了 101 位全球经理人 思想开放、思维灵活 对文化本身的兴趣和敏感度 处理复杂事物的能力 活力、乐观、毅力 诚实正直 稳定的个人生活 有价值的技能和业务技能 7.3 全球经理的职业历程 7.3.1 全球经理的职业历程 7.3.2 文化冲击 陆一鸣职业之旅 陆一鸣职业之旅 陆一鸣 1974 年 3 月 16 日出生于辽宁省沉阳市，中国中央电视台节目主持人。
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2002年起担任中央电视台首席财经谈话节目《对话》主持人。 2004年策划并主持中央电视台实验性谈话节目《穿越火线》。 2004年底，担任中央电视台社会法制频道重点栏目《道德观察》主持人。 2006年起，负责《一命论道》的制作和播出。 2009年起主持中央法制《今日声明》。 2010年担任国际大学生辩论赛国内选拔赛评委。 2011年当选国际大学生辩论赛顾问。 ？ 7.3.1 全球经理的职业历程 1、旅途之初，他开始考虑出国工作，对其他文化产生兴趣，逐渐增加对文化的敏感度，接受文化培训，发展自己的国际商务专业知识。他受雇于“考虑外籍人士对他们要去的国家的文化、传统和习俗更加敏感”的公司。出国前的培训。被公司选中，为远行做准备。 2、旅途中：进入新文化包括过渡阶段、适应阶段和离开阶段。过渡阶段： ——长途旅行 ——到达异国他乡，发生最初的冲突 ——就业开始，熟悉工作情况和环境 ——开始经历文化冲击和适应阶段 ——是否你得到公司有效的监控和支持——你自己的文化适应方式，是隔离还是融入，是拒绝改变还是调整适应 3.旅程的延续：面对回国的挑战（或前往第三国），长途跋涉返回回到祖国（或第三国），重新体验最初的不适，接受新工作，熟悉工作情况，体验反主流文化，重新调整和适应（或新文化）的冲击，寻求支持使过渡顺利。
出国准备、适应本国新文化的调整、出发前的过渡、返回外国/第三国的过渡、重新调整。虚线箭头代表失败的过程，实线箭头代表成功的过程。 7.3.2 文化冲击 进入新文化后所经历的文化冲击一般分为 5 个阶段： 第一阶段：兴奋激动 第二阶段：冷静 第三阶段：“走向深渊” 第四阶段：学习应对文化冲击第五阶段技能：如何轻松顺利渡过“文化冲击”？来自精通当地语言并与当地人交往的家庭成员的支持（从哪里开始？）……
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