创业指南：打造高效内部创业平台与合作销售团队，解决营销团队十大问题
（创业指南）搭建企业内部创业平台。建立内部合作的销售团队。搭建企业内部创业平台。建立内部合作的销售团队。营销是企业发展的龙头；在营销开拓中，团队是龙头。这是很多企业的共识。能否获得优质订单是企业生存和发展的基石，而这一切都离不开奋战在市场第一线的营销战士。成功的企业一般都拥有高效的团队；失败的企业绝对可以从营销团队中找到根源。营销团队存在的问题 要打造一支高效的团队，首先要发现现有团队存在的问题。通过对国内众多企业的了解，不难发现，目前营销团队主要存在以下十大问题： 1、营销人员积极性不高，责任心较弱，执行能力较差。 2、拉帮结派、称霸。方3.团队充满矛盾，无法形成合力。 4.坐席费、伙食费、营销腐败。 5、员工薪资支出较大，企业营销成本居高不下。 6、员工流动率大，优秀人才得不到。无法留住 7、顾客是营销人员的顾客，营销人员离开时会将顾客带走。 8、恶意控制销售进度，赚取佣金、奖励。 9、短期行为，没有打造品牌的想法；注重结果，而不是过程；注重结果。销售不关注市场。 10、串货、乱定价，扰乱市场秩序。营销团队“伤痕累累”，效率可想而知。企业营销环节出现问题是不可避免的。营销团队出现问题的原因有很多，包括组织因素、文化因素、制度因素、激励因素、领导因素、人才培养因素等。高绩效团队建设往往需要多方面综合考虑和制度完善。这里我主要想转变一下思路，从体制机制改革入手谈一下高效营销队伍的建设。营销团队内部创业的魅力 首先我们来看一个案例：隆力奇的成功秘诀。江苏隆力奇生物科技有限公司XX是目前国内规模最大、技术最先进的日化用品、保健品研发、生产、销售基地。 20年来，公司以年均40%以上的增长率快速健康发展，成为本土日化行业的领先品牌。 2007年，隆力奇营业收入达1亿元。在众多民族日化品牌被国外日化企业收购或淘汰的今天，隆力奇成为民族品牌与国外品牌竞争的希望。隆力奇的成功秘诀是什么？很多人都感到不解。一家以“蛇迷”起家、生活在常熟小镇的企业，面对来自内外的行业竞争，如何才能有发展的机会？通过研究发现，除了其正确的产品策略、促销策略、区域策略外，“内部多级承包模式”是其快速发展的重要原因。 20世纪90年代，隆力奇采用了传统的经销代理模式。但随着竞争的加剧和现代渠道的兴起，公司产品已无法利用传统的经销代理体系与国外强势品牌和国内低价产品竞争。 1990年代末至2003年，隆力奇以直营分公司模式运营，使公司迅速发展。 2003年以后，随着企业规模的扩大，直营分支机构的控制变得越来越困难。
隆力奇面临着销售模式创新的阵痛。 2003年11月，隆力奇开始出现在中央电视台。面对新形势，为适应重大发展要求，隆力奇将直营分公司的运营模式转变为管理者承包的独立公司运营模式。营销团队和公司已经成为客户关系、买卖关系。这一变化，一方面保证了企业资金回收，降低了经营风险；另一方面，也赋予了营销团队签约的企业更多的运营自主权。隆力奇将盈亏责任和经营权委托给营销团队，并在团队中引入层级承包，共担经营风险和责任。目前，隆力奇在国内市场拥有二三百个大大小小的合约市场。隆力奇采用多级承包的独特销售模式，将3万多名营销人员与隆力奇公司紧密联系在一起。在这种新的内部合作模式下，营销团队很快实现了个人的繁荣。试想公司怎么发展不起来呢？解放营销团队生产力、释放营销人员潜力的力量是难以想象的。目前在家纺、服装、医药、保健品等行业内部合作的成功案例众多。企业搭建内部创业平台来实现员工的“老板梦”不仅是必要的，而且也是非常可能的。内部创业的必要性：目前大多数企业的营销部门都是直线职能组织架构，业务团队代表公司进行区域市场的销售管理工作。企业销售业绩目标是通过营销团队来实现的，但由于营销团队只是一个“工人”，其责任感、压力、动力还不足以全心全意地致力于实现营销目标。
通过内部创业，可以从根本上改变公司与营销团队的关系，调动营销人员的积极性，提高营销人员的责任感。从营销团队存在的问题和内部创业的效果来看，企业鼓励营销团队内部创业是绝对有必要的。内部创业的可行性：当今社会，每个人内心深处都有一个当老板的梦想，都想尝试自己创业。但创业需要很多条件，比如一定的经济基础、产品基础、客户基础等，个人很难满足这样的条件。营销团队熟悉公司、产品、市场，双方也相互了解。内部创业给公司带来的风险其实是比较小的。内部创业，从表面上看，公司的利润可能是由团队来细分的。事实上，公司的蛋糕变大了，员工分享的蛋糕也是公司更大蛋糕的一部分。内部创业是公司的大胜利，是员工的大胜利，也是大家的共赢。通过内部创业，营销团队的行为发生了很大的改变，双方的利益都显着增加。原因是什么？ 1.角色发生了变化。农民工当了“老板”，真正成为了企业的“主人”。角色变了，思想就变了；当思想改变时，行为就会改变；当行为改变时，效果也会改变。正如农村经济体制改革一样，实行联产承包责任制以来，农村、农民、农业都发生了翻天覆地的变化。这一切都是因为制度变了，农村的积极性调动起来了，劳动生产率得到了最大化。 。企业内部创业改革也是如此。 2、目标明确。在传统的直线职能营销组织下，营销团队之间存在上下级雇佣关系。虽然公司的目标被分解为营销团队的目标，但压力和责任是不同的。
在这种情况下，团队总是认为目标达成与否并不重要。最多，这会导致奖金或佣金减少。内部创业后，营销团队全心全意地接受这个目标。 3、激励力度较传统营销团队激励有所增加，传统营销团队激励一般采用底薪+提成（或奖金）模式。基本工资仅与职位级别有关，提成（或奖金）与销售目标有关。由于大多数企业目标设计激进，团队奖励保守，导致营销团队的激励机制不合理（例如可变佣金奖金太小，或者目标太高，奖励难以达到），团队缺乏完成目标的动力。内部创业后，营销团队基本上是多干多得，少干少收，不干啥啥，损失负责，所以激励效果加大了。 4、通过内部创业增强主动性后，市场开拓就成为营销团队自己的事。你的付出将会得到回报，营销团队的工作积极性显着增强，工作效率和工作质量显着提高。能够对市场问题做出快速反应将提高客户满意度，市场绩效将得到极大提高。 5、费用使用合理。一般来说，内部创业，公司的费用政策也很明确。营销团队不仅要尽力提高销售业绩，还要考虑费用，因为那是自己的钱，自己的开支。因此，营销团队会对成本投入和产出做出真实、全面的分析和规划，而不是原来的不负责任甚至营销腐败。内部合作模式的建立 1、内部合作的几种形式：企业内部合作时，营销团队与企业的隶属关系变化程度非常关键。一般来说，团队的独立程度越高，团队需要投入的资源就越多。责任、风险和收益越大；团队对企业的依赖性越大，团队需要投入的资源就越少，团队的责任、风险和收益就越小。
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根据内部合作程度，内部创业可采取以下模式： 1、维持目标责任企业与营销团队现有的上下级关系，营销团队仍以公司形式进行业务运营。但绩效考核的目标更加明确。双方签署目标责任书，约定营销团队应达到的目标、公司应提供的支持以及团队完成目标后的收益。在这种模式下，产品属于公司，市场投资属于公司，团队以工资和奖金的形式获得奖励。然而，对营销团队的激励明显比传统营销团队更明确、更大。目标责任模型特征表1及企业隶属关系团队成本投入团队风险团队压力与激励团队收入分配++++————++2．承包经营制企业与营销团队之间的关系不再是简单的关系。层级隶属关系，企业与营销团队签订针对某一区域市场或某一产品的承包经营协议，营销团队仍以公司名义运营。但营销团队独立负责市场开发和市场维护，公司和营销团队同时投入市场。营销团队具有相对独立经营资质，并自负盈亏。契约运营制模式的特点——2、企业隶属关系团队成本投入团队风险团队压力与积极性团队收入分配++++++++++++3.合作运营制企业与营销团队不再从上下级关系转变为合伙关系。公司与营销团队共同组建公司，作为独立的经营主体开展市场运营。
公司可以用资金或产品入股，营销团队可以用管理层和资金入股。营销团队负责运营市场，公司负责监管，收益按照股份比例分配。营销团队的压力和积极性明显上升，但与独立经销商不同的是，团队与公司“交情深厚”、“荣辱与共”。合作经营系统模型特征表-3及企业隶属关系团队成本投资团队风险团队压力与积极性团队收入分配++++++++++++++++4．内部经销商体系企业与营销团队的关系发生了本质变化，营销团队变成了经销商，以代理的身份销售公司的产品。营销团队熟悉公司和产品，对公司有深厚的感情。同时，公司也认可营销团队的专业能力和道德品质。公司优先将市场经营权交给营销团队，营销团队享受经销商待遇。这种模式是一种富有情感的新型经销商伙伴关系。内部经销商体系模型特征表-4及企业隶属关系团队成本投资团队风险团队压力与积极性团队收入分配——++++++++++++++++++++ 2.内部设计合作计划：企业鼓励员工创业，希望建立新的内部合作关系。他们首先必须设计一个完整的合作方案。否则，双方的合作可能不会成功，甚至优秀的营销团队也可能离开公司。内部合作方案的设计应包括以下内容： 1、合作方式的选择 应选择什么样的合作方式？这是一小步的改变还是巨大的改变？这些取决于公司的规模、市场地位、营销团队的实力和能力以及公司的战略计划。
合作方式的选择标准是在可控的基础上最大限度地发挥企业和营销团队的优势。 2、合作伙伴的选择 并不是所有的营销团队都适合内部创业。企业在建立内部合作关系时，必须考虑营销团队的实际情况。能够内部合作的营销团队一般具有能力比较强、有一定的经济基础、对公司忠诚、有较强的进取心和创业精神等特点。 3、合作内容的确定设计合作方案必须明确合作的内容，包括合作的区域市场、合作的期限、合作的产品和价格等，同时规定双方的权利和责任双方的情况必须明确。 4、合作投资和收入在合作方案中还必须明确公司投资什么、营销团队投资什么，特别是公司现有的产品库存、资金、账户应该做什么，营业收入应该如何处理分配和分配时间。如何兑换等，这部分是双方合作的关键和基础。 5、禁止行为计划必须明确营销团队哪些行为是可行的，哪些行为是禁止的，特别是损害公司战略发展和品牌形象的行为。三、内部合作模式介绍： 1、签订合作协议。设计好内部合作方案后，双方必须签署合作协议来确认合作关系，这对双方来说也是一种约束。因为目前企业和营销团队都面临“诚信”问题，内部合作最忌讳的就是政策变化，所以必须签署合作协议。 2、试点引入企业与营销团队内部合作。这种制度变革对于企业和营销团队来说都会带来一定的风险，并且会对现有市场的发展产生一定的影响。
建议企业采取逐步引进的方式，先在一些条件相对成熟、成功概率较高的区域市场和营销团队进行试点，验证成功后再复制推广。 3、平稳过渡 在引入内部合作模式的同时，仍要注意市场的平稳过渡。新车型的推出一定不能得罪原来的顾客，甚至影响消费者的利益。转型新模式时，市场、客户、库存、促销品、人员、账户的交接都非常重要。不当的交接可能会破坏市场。 4、新的核算结算模式引入的关键仍然是企业与营销团队，特别是不具有独立实体的营销团队之间如何进行核算和结算。建立固定的会计结算体系非常重要。如果会计结算不顺利，可能会影响市场的发展和双方的合作关系。 5、评估与改进。任何合作模式都不会是完美的，因此需要定期评估双方的合作情况，发现合作中的问题，完善合作方案。通过评估和改进，避免合作出现漏洞，明确双方权利和责任，优化分配机制，确保双方合作长期、稳定、共赢。内部合作的管控与改造 1、内部合作可能带来的问题：内部合作不仅可以发挥双方的优势，释放营销团队的生产力，为企业带来共赢和营销团队，但也可能带来一些问题。主要有：1、营销团队在市场中的短期行为只考虑自身利益，不考虑市场的长远发展； 2、不注重品牌培育，甚至为了自身利益做出损害品牌形象的行为； 3、弄虚作假，中饱私囊，侵蚀市场。损害公司资产、损害公司利益的； 4、偏离公司整体战略方向，不按照公司规划发展。
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2、内部合作的控制：企业内部的合作并没有完全割断营销团队与企业的从属关系，营销团队的行为仍然对企业的发展有着密切的影响。因此，针对内部合作可能出现的问题，企业仍应对内部合作营销团队进行管理和控制。公司对内部合作营销团队的管控方式可以分为几种形式：行政控制、战略控制、运营控制、财务控制等。行政控制主要采用行政手段任免、提拔、更换主要领导人员。营销团队控制内部合作营销团队。战略控制主要是审查营销团队的区域规划、产品规划、促销规划是否符合公司营销战略规划，并实施战略修正。运营控制主要涉及通过申请、审批、监督等方式对营销团队的客户开发、广告活动、促销活动等日常运营活动进行控制。财务控制是对营销团队采取预算控制、费用、利润等财务指标考核控制、资金管理控制等。内部合作管控必须达到以下目标：战略方向不偏离；品牌形象必须一致；市场发展必须稳定；企业利益必须得到保障； 3、内部合作模式转变：内部合作是企业发展到一定阶段的产物。如果合作模式合适，确实能够促进企业的快速发展。但随着企业的发展，这种模式可能已经阻碍了公司的进步，内部合作模式需要改变甚至取消。虽然隆力奇的多级承包模式在过去几年取得了巨大成功，但随着市场竞争的激烈和现代KA渠道的发展壮大，这种模式已经表现出一定的局限性。
就像前几年农村联产承包责任制发挥了巨大的作用，但随着技术和机械化的进步，以及劳动生产率的提高，规模化农场的规模经济可能会更加高效。当企业内部合作模式发展到一定阶段时，可能需要转变为内部创业模式。例如，可能需要建立一个营业部或者直营分公司的模式。营销团队与企业的关系会随着内部合作模式的转变而发生变化。打造一支高效的营销团队可能需要有计划的制度建设和激励制度的重新设计。企业只有始终把握行业发展规律，及时发现和解决营销管理中的问题，充分挖掘营销团队的潜力，才能立于不败之地！
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