宜家创始人逝世，其独特招聘方式留住员工，改变年轻人生活方式

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前言

有了宜家，年轻人可以用一年的钱把租来的10平米的房子装修得有家的感觉。可以说宜家改变了全世界的生活方式。而宜家的HR在招聘员工方面也有自己独特的方式。

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1月27日，宜家创始人英格瓦·坎普拉德在瑞典斯莫兰去世，享年91岁。

或许很少有人知道坎普拉德这个名字，但宜家的黄蓝相间的标志绝对是无数年轻人心中温暖的存在。

他被誉为20世纪最伟大的企业家，影响和改变了世界各地人们特别是年轻一代的家居生活方式。

一个企业的成功，不仅需要一个伟大的企业家，更需要一批优秀的员工。服务业的平均员工流失率为26%，而宜家的员工流失率却远低于平均水平，仅为10%。宜家与大多数公司管理的一个明显区别是，它花费更多时间招募与其价值观相同的新员工。

候选人将经历结构化面试、团队面试和与其他面试官的面试。一线职位需要 1 个月，至少进行 2 至 3 轮面试；管理职位需要 2 个月，进行 4 至 5 轮面试。有些人花了 6 个月才完成面试过程。

因为宜家最看重员工的价值观，并认为学历可以提高、经验可以积累，但不太可能改变一个人的价值观，更可行的做法是一开始就找到合适的人。

所以我们通常所说的“潜移默化”对于宜家来说并不合适，宜家选择与之有倾向的人，拒绝与之不相容的人，并将价值观的评价量化在日常工作中的每一个重要方面。

低流失率背后的真相

宜家是一家具有鲜明价值观和创业精神的公司，其创始人英格瓦·坎普拉德的印记镌刻在公司的每个角落。

以“成本主义”为例，尽管曾被《商业周刊》评为世界首富，但年逾 70 岁的坎普拉德在乘坐飞机时仍选择经济舱。在宜家，成本观念深入到经营方式、产品生产等方方面面。例如，大部分家居产品需要顾客手工组装以节省成本，顾客还得开自己的车送货上门。

宜家的风格吸引了同样具有“成本导向”心态的人。在宜家，即使是管理人员也很少开奔驰或宝马，穿着昂贵的衣服上班。创始人、公司和员工让他们表达自己。共同的纽带是价值观。他们都强调自我意识和团队合作，注重成本，并且以人为本。

就像稳定的婚姻需要建立在共同的价值观基础之上一样，在宜家，一旦公司和员工因为共同的价值观走到一起，这种关系就很难破裂。宜家中国人力资源经理常阳介绍，过去几年宜家的员工流失率一直保持在10%左右，远低于行业平均水平26%。

面试从安装家具开始

无论你应聘的是管理培训生还是一线运营岗位，或者你的目标是管理岗位，在成为宜家员工之前，你都要经过一个集体面试的流程，其中的核心就是安装宜家家具。

高级经理可能在公司内部不断晋升，但这是他们多年前加入宜家时的经历的一部分。

这个过程非常简单：

各个职位的申请人被混合在一起，然后分成大小大致相等的小组，面试官看着小组成员从扁平包装中组装家具零件。

面试官可能考虑的因素包括：小组成员中谁首先采取行动；该人是否能够与他人讨论想法或仅仅谈论想法；以及当他或她心中有一个明确的计划时，该人是否能够强迫他人接受计划或是否具有良好的沟通能力以说服他人接受计划。你自己的计划。

这被认为是判断候选人是否“自然地”符合宜家价值观的最佳方式。

“我们不想改变或扭转一个人的性格，而是希望他们发现自己的性格，”宜家零售中国人力资源经理 Mike 表示。“事实上，有些人真的很抗拒这一步。他们认为我来这里是为了面试管理层，安装家具不是他们的工作职责。”宜家内部沟通经理沈燕表示。

如果你通过了这个阶段，你将与相关职位的经理进行一对一的面试，在这个阶段，面试内容会涉及到之前的相关工作经历、教育背景以及对所申请职位的了解。

相较于零售业的大多数公司，宜家的整个面试流程会更长。一线职位可能需要一个月的时间，进行2到3轮面试，而管理职位则需要2个月的时间，进行4到5轮面试。

了解宜家文化和价值观对于通过这些面试测试非常有帮助，如果你没有读过宜家创始人   的传记，不知道他为宜家制定的原则，你至少应该记住以下几个关键词：

责任感

宜家强调，每个人都可以成为领导者，哪怕只是领导自己。这句看似“心灵鸡汤”的话，关键点在于“你首先要做好自己的工作”。

合作工作

这是最重要的，无论你处于什么职位，你在工作中都不会比其他同事更重要。如果你有非常以自我为中心的一面，那意味着你可能不适合在宜家工作。

成本意识

这是宜家所有产品和服务的出发点之一，他们希望员工认识到自己所做的一切都是有代价的。

极简主义

宜家鼓励员工思考更有效的工作方式，简单快速地解决问题，因此他们也鼓励员工在大多数时间里畅所欲言，尽管这在中国的工作环境中并不那么容易实现。

公司使命

每家公司都可以用几个词来概括自己所做的事情，宜家也不例外。他们的目标是为尽可能多的人创造更美好的日常生活。

只雇用有独立思想并符合团队要求的员工

首先是集体面试。

让几位应聘者以团队形式共同完成一项或几项任务，观察每个人在群体中的表现。观察他们对他人的影响。宜家已经做了两年的团队面试，发现非常有效。

第二，宜家特别强调，在面试的过程中，并不是只有一个人做决定，叫“全包”，字面意思就是不光是父母做决定，父母的父母也要看。

宜家的人力资源经理说：“比如我刚来宜家的时候，当时的亚太区总裁和中国区总裁面试了我，上海店的店长跟我谈了，我即将共事的两三个同事也跟我谈了。在宜家，面试过程耗时更长，我花了六个月的时间才走完整个面试过程。对我来说，换工作很重要，招聘员工对宜家来说也很重要。”

让其他员工参与面试主要有三个目的：

对于应聘员工来说，我们希望其在进入公司前所了解的信息是齐全的；

对于公司来说，通过多次面试，每个人可以从不同角度了解应聘者的不同方面，并做出综合评价；

此外，因为将来可能大家都要一起努力，所以尽早建立起互相参与的意识会更有帮助。

“开放宜家”工作场所计划

宜家看重员工强烈的自我发展愿望，但宜家是一个组织比较扁平的公司，员工如果把自己限制在较高的职位上，机会并不多。

宜家有一个名为“开放宜家”的职场计划，员工可以申请调动到任何职位，前提是该职位所在的部门发布了一定数量的职位空缺。宜家全球的所有招聘机会，无论身处何方，内部员工都优先获得。任何国家的员工都可以看到其他国家的职位机会，并可以申请。

比如深圳人力资源部的员工，曾在瑞典工作两年；成都新开门店时，也有员工申请去成都；现在在中国工作的外籍同事来自70多个国家；在宜家工作十多年，终于实现了儿时来中国的梦想。

宜家上海现任店长应该是中国员工职业发展比较成功的例子：

这名员工刚刚开始担任基层主管，在工作中表现出了很强的学习意愿和能力，愿意承担更多的责任。在积累了一些门店工作经验后，他希望练习站在更高的角度处理事情。他从上海来到当时的总部北京工作了几年，随后又去了俄罗斯担任宜家俄罗斯全国经理，再回来担任上海门店的店长。宜家店长需要在一年内带领500名员工，服务至少500万顾客，实现年收入10亿人民币，他能做到这些，都是从基层员工做起的。

此外，宜家也给予员工参与不同工作的机会，例如一位专业设计员工看到宜家在美国的新店需要人做三个月的室内装修工作，就申请做这个项目。

在这样的发展趋势下，即便是同一个城市，也有很多机会。比如在北京，宜家之前的门店在马甸，现在东四环的新店面积是老店的三倍，新店和老店的工作内容完全不同，面积大了一倍，管理的员工数量也增加了一倍。

特殊“线”系统

在应聘“Open IKEA”的过程中，有一个职位叫“Line ”，责任重大，如果你有意调动，Line 会帮你判断自己是否胜任新职位，如何成功调动，需要具备什么条件，需要付出多少努力。

这是宜家采用的一种职场管理方式：每个人都对某个人负责，而这个“某人”负责的员工数量每次不会超过 10 名，否则就会被重新分配。成为“直线经理”的人并不一定非得是经理，他或她更有可能被认可为具有沟通能力、了解宜家并具有一定领导力的人。这个角色与年龄或工作经验没有直接关系，实际的工作是头衔，并不代表级别。

在宜家，一个管理者的成功，并不体现在公司给他的职位上，而是体现在下属对他的信任程度上。一个管理者应该具有领导力，在团队中建立信任，树立明确的方向，能够不断提高团队的绩效，帮助员工在团队中成长。如果一个管理者有很好的业务成果，却做不到这一点，他就不能成为一个领导者，更适合成为一个专家。

因此宜家在领导力发展方面投入很大，针对高级和初级管理者都有不同的培训项目，比如情境领导力课程，公司还为管理者安排一对一的教练，帮助他们在日常工作中提升技能，指导他们开展工作。

对于普通员工，公司特别强调自我管理，为员工安排自我情况管理课程。由于不同入职年限的员工，工作需求也有所不同，宜家要求员工根据自身情况选择培训内容。

教练不同于日常领导，外部教练与员工没有工作关系，员工感受到的压力更小。宜家有教练名单，他们大多在其他公司有多年从业经验，担任过相对较高的职位，生活和工作风格各异，经验相对丰富，愿意继续学习。

经常可以看到员工和教练就某个话题进行交流，有的员工问教练问题，也有的教练问员工问题。

一般来说，内部教练会指导员工如何去工作，而外部教练则会帮助员工开阔视野，给员工一些建议，这才是员工最大的收获。

没有人是不可替代的

在宜家，很多管理者都会给新员工一本名叫《发现你的优势》的书，宜家总是会给新员工一句话：“每个人都是不可替代的。”

大多数组织评价一个人，都是看他的缺点，员工加入组织，就必须认识到自己的缺点，然后改正。但宜家更看重员工的优点，看重员工不可替代的价值，因为宜家的文化强调团队合作。

宜家的文化强调团队合作，认为人们只有在团队中才能充分发挥自己的优势，每个人的弱点在团队合作中都会被其他人所弥补。

宜家有一本关于人力资源理念的小册子。由于宜家员工的特点在零售行业更为突出，宜家强调：诚实、踏实、注重专业技能的发展、注重个人成长。宜家不鼓励独立工作。而鼓励相互支持和帮助。

这些都体现了宜家人性化的企业价值观，宜家不断为员工提供学习和发展的空间，在一定程度上提高了员工对品牌的认知度，也更好地传播了宜家独特的家居理念，宜家的成功也是水到渠成的结果。

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