新冠疫情后企业人才管理新模式：灵活性、身份认同与自动化趋势

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COVID-19危机强调了对更具动态才能和工作模式的迫切需求。人力资源董事可以通过关注员工身份，灵活性和可扩展性来提供帮助。当我们考虑流动后时代时，基于旧规则的管理系统将不再有效。取而代之的是，它应该是一个更灵活，响应式的模型，它围绕四个相互联系的趋势构建：更多的连接，前所未有的自动化，较低的交易成本和人口结构的变化。以未来为导向的企业具有三个共同的特征：他们知道自己是什么和代表什么；他们专注于速度和简单性运作；他们通过增强学习和创新而发展。

由于19日的危机，商业高管正在目睹其组织正在发生深刻的变化，而且很难知道这意味着什么，直到一切解决。

这种流行病并未带给他们或我们任何人的享受，并为社会运作方式以及个人互动和工作带来了深刻而直接的变化。我们都目睹了向远程办公的大规模转变，资源的动态重新分配以及数字化和自动化的加速发展，以满足不断变化的个人和组织需求。

在这一危机时刻，所有组织基本上都遇到了挑战。但是，正如我们对流动后时代的想法一样，基于旧规则（解决统一，官僚主义和控制问题的层次结构）的管理系统将不再有效。取而代之的是，它应该是一个更灵活，响应式的模型，它围绕四个相互联系的趋势构建：更多的连接，前所未有的自动化，较低的交易成本和人口结构的变化。

为了带领组织到未来，首席人力资源官（CHRO）和其他领导人应重新想象组织的基本原则。新兴模型具有创新，适应性和抗侵蚀性。公司目标推动了大胆的业务计划。 “劳动力”成为“人才”。层次结构成为团队的网络。竞争对手成为生态系统的合作者。企业变得更加人性化：鼓舞人心，协作，并致力于为员工创造有意义和愉快的体验。

去年爆发后，我们与350个小时高管进行了谈论，讨论了不确定性在其工作职能中的作用。他们告诉我们，在接下来的两年中，他们希望优先考虑一些举措，以增强组织推动领导力，企业文化和员工经验变化的能力。

他们好吗？在本文中，我们将讨论首席人力资源官如何通过重新思考三个基本方面的过程：身份，灵活性和可扩展性来继续应对当前的需求。

人力资源部如何适应整体情况

最近，麦肯锡公司对企业如何最好地组织未来进行了研究。正在进行的实验表明，以未来为导向的企业具有三个共同的特征：他们知道自己是什么和代表什么；他们专注于速度和简单性运作；他们通过增强学习和创新能力来发展。

人力资源部可以通过促进这三个关键领域的积极变化，并利用从这三个领域延伸的九项必要的工作来帮助推动这一转变。

身份：人力资源可以阐明目标，价值观和文化的含义

具有开发目标的企业更有可能创造可观的长期价值，从而导致更高的财务绩效，改善员工的敬业度并提高客户信任。

参与实现组织的目标

您的公司成立的核心原因是什么？您能以什么方式对社会产生独特而积极的影响？您现在需要比以往任何时候都更能解决这些问题的正确答案 - 目标不是一个选择，而是必须的。

首席人力资源官在确保您的组织实现其目标和价值观方面起着至关重要的作用。人力资源可以表达和塑造与公司目标相关的个人思维和行为，并通过确定公司文化中的“重要时刻”，并将公司目标转变为一系列领导和员工的规范和行为。

例如，商用车制造商（）每年举行“气候日”活动，在此期间，该公司将停止工作一个小时以进行可持续培训，以实现其“促进过渡到可持续运输系统的过渡”的目标。

人力资源部门还可以通过阐明“面向目标”员工的某些特征并将这些特征整合到招聘，员工发展和继任计划中，从而确保招聘和能力建设过程的明确变化。

人力资源部还可以将面向目标的指标纳入薪酬和绩效决策中。最近，各行各业的公司已经开始采用这些指标。例如，清洁和个人护理产品制造商VII（）最近将其可持续发展目标纳入了激励措施，以使所有员工在2025年之前实现其成为零废物公司的目标。Shell还计划设定短期碳排放目标，并将执行人员赔偿与完成这些目标的完成联系起来。

深入思考才能

可以根据战略计划重新分配才能的组织的表现可能是其他组织的两倍以上。为了将人才与价值联系起来，应分配最好的人才来扮演可以带来价值的关键角色。这意味着放弃传统方法，其中关键立场和才能是可以互换的，并且是根据组织层次结构制定的。

要使最好的人处于最重要的位置，我们必须认真研究组织内部可以真正创造价值以及顶尖人才如何贡献的地方。考虑一下特斯拉创造快速创新文化的努力，或苹果对用户体验的痴迷。这些文化重点是这些公司价值议程的核心。将这些优先事项转化为价值所需的立场通常与研发有关，并且都是才华横溢的富有创造力的人。

为了实现这一转变，人力资源部门应通过开发分析能力来雇用，发展和保留最佳员工，从而严格管理人才，从而挖掘数据。人力资源业务伙伴将向执行团队澄清这些人员的需求，人力资源部门应将自己视为组织的内部服务提供商，以确保人力资本投资的高回报。例如，为了让业务高管参与常规的人才评估，他们可以开发一些半自动化的数据仪表板，以跟踪一些关键角色最重要的指标。

创造最佳员工体验

企业知道，更好的员工体验意味着更好的盈利能力。成功的组织与员工合作，创建个性化，真实和激励的体验，以改善个人，团队和公司绩效。

人力资源团队在塑造员工体验方面发挥了至关重要的作用。麦肯锡的研究表明，在可以促进员工改善员工积极经验的组织中，他们拥有比其他组织更好的组织绩效的1.3倍以上。随着组织努力发展团队士气和积极态度，这在整个流行病中变得更加重要。

人力资源部应促进和协调员工经验。组织可以通过帮助人力资源部发展和授权该部门的职能来帮助推进这项工作，以便它可以成为员工体验的建筑师。例如，（）将首席人力资源官的角色重命名为全球员工经验领导者。 （）着重于人力资源部门的功能和流程，为员工创造更好的体验，包括指导人力资源专业人员评估和理解员工经验，并更有效地使用技术。

加强领导力并发展变革能力

文化是创造出色财务业绩的基础。具有较高文化排名的公司（由麦肯锡的组织健康指数衡量）的股东回报率高于中等排名的公司60％，比最低级别公司的公司高200％。

文化变革应以业务为导向，从顶层明确的领导才能，并且执行应严格和一致。当领导者自己是榜样，在要求员工进行行为改变之前，成功转型的机会超过五次。

为了加强组织的身份感，人力资源部应提出以下问题：

灵活性：人力资源部门在组织扁平化中的作用

组织灵活性可提高公司绩效和员工满意度。人力资源部门可以在帮助团队完成任务，并在将组织从传统的等级制度转变为可以为某些有能力的小型团队提供人才和资源的市场的过程中发挥重要作用。

采用新的组织模式

例如，作为一个长达多年的敏捷转型项目的一部分，一家大型欧洲银行致力于建立由教练和人力资源运作共同领导的内部敏捷学院，以促进转型项目的能力建设。

为了取得转型成功，转型项目应涉及组织的各个方面，包括人员，流程，策略，结构和技术。人力资源部门可以通过设计员工管理流程的一些核心要素，包括为敏捷团队提供新的职业道路，改善绩效管理和能力建设，从而帮助创建迭代方法。人力资源部门还应以身作则，将可以将人们分配到主要工作的各种敏捷的“工作流程”。

建立灵活而有吸引力的劳动力

随着许多职位变得分散和不稳定，将根据他们的技能来越来越多地定义工作。技术变革的加速速度正在扩大技能差距，以更广泛，更快地出现。为了生存并实现其战略目标，所有组织都需要在未来十年内对大多数员工进行培训和技能改进。

根据2018年的麦肯锡调查，有66％的高管表示，“解决与劳动力自动化/数字化有关的潜在技能差距”至少是“十大优先任务之一”。人力资源部门应帮助优先考虑这些人才变更。

关于大流行后的劳动力，麦肯锡最近对全球高管进行了一项调查，超过三分之一的受访者表示，他们的组织还没有为自动化和数字化引起的技能差距做好准备。在大流行期间，数字化转型的速度加速了：85％的公司加速了数字化的步伐（包括客户渠道数字化的48％）。鉴于这些趋势以及对技能转变的需求，人类战略和计划背后有明显的业务理由。

在这方面，人力资源部门应通过确保合适的人才可以在正确的位置上实现公司的核心目标来成为业务部门的战略合作伙伴。人力资源部门还可以通过审查破坏性趋势如何影响员工，确定将来的核心能力，以及评估人才供求关系如何解决未来技能差距，从而推动人力资源计划。

转向以技能为重点的重点还需要创新的招聘渠道，以满足特定的工作活动需求（例如零工经济和自动化），并改变了公司需要以传统的全职方式招聘公司的职位，以及临时员工或承包商可以完成哪些职位。在对全球高管的一项调查中，约有70％的人表示，他们希望在未来两年内使用比19号危机之前使用更多的临时雇员和承包商。

在大流行期间，我们已经看到组织如何团结起来以搬迁技能来利用人才。例如，麦肯锡为该平台提供了支持，该平台使用人工智能来帮助因流行病而失业的员工。

做出更快，更好的决定

在正确的组织层面做出决定且管理层更少的公司更有可能在质量，速度和绩效方面具有稳定的性能，从而超过其他人。大流行使人们更加关注快速决策能力，因为许多组织的行为必须比预期的要快得多。例如，零售商制定了一个路边送货计划，预计将需要18个月的时间。但是，当冠状病毒袭击时，该计划在短短两天内就进行了运行。

人力资源部门可以使员工处于有益的风险文化中，从而有助于做出强有力的决定。麦肯锡公司的研究表明，有权做出决定并获得主管的足够指导的员工认为公司做出的决定具有高质量和速度的三倍以上。

采用下一代绩效管理系统

企业正在尝试各种方法来改善管理绩效的方式。根据麦肯锡的一项全球调查，一半的受访者表示，绩效管理并未对员工或组织的绩效产生积极影响。三分之二的受访者表示，他们至少对其绩效管理系统进行了有意义的调整。

我们发现三种实践（经理指导，将员工目标与工作重点联系起来以及差异化的薪酬）增加了绩效管理系统对员工绩效产生积极影响的可能性。人力资源可以通过为目标设定过程提供支持，分离薪酬和发展讨论，投资经理能力建设以及通过使用技术和分析方法来简化绩效管理过程，从而在将这些实践纳入绩效管理过程中发挥重要作用。

为了增强组织的灵活性，人力资源部应提出以下问题：

可伸缩性：人力资源部门如何推动价值创造

大型，快速反复出现的技能差距的新常态意味着技能再培训必须具有变革性，而不是不变或分散。

通过技能再培训和技能提高创建学习文化

有效的技能再培训和技能提高将要求员工踏上混合学习旅程，其中包括传统学习（培训，数字课程，工作补习）和非传统方法（高级同事教练，学习网络，大规模的个性化转换，“有益”的技能）。

例如，微软已从“了解一切”的想法转变为“学习一切”，整合开放学习日，非正式的社会学习机会，从内部职业道路学习数据，以及来自合作伙伴网络的新平台和产品。

人力资源的建议：照镜子

为了促进和推广这些人力资源计划，人力资源部必须首先改变自己。首席执行官已将人才列为三项主要任务，但许多首席执行官对人力资源部门招募人员的能力缺乏信心。人力资源部门通常对交易工作负担过多，因此他们无法为公司创造价值。

但是，以人们为中心的组织从人才如何创造价值的角度看待工作，人力资源部门非常适合将数据驱动的见解带入人才决策中。人力资源部门可以用数据驱动的见解和人员分析方法来支持自己，以支持人才驱动的转型，然后人力资源业务伙伴可以根据数据做出持续的人才决策。

创建人力资源生态系统，价值不断增加

麦肯锡的分析表明，大多数高管已经认识到外部伙伴关系将在多大程度上帮助企业脱颖而出。合作伙伴共享数据，代码和技能的生态系统可以创造更高的价值。如今，成功的发展需要“界限模糊”和相互依存才能共享价值。人力资源部门需要时间来合作并利用人力资源解决方案的各个方面，以在员工的整个工作周期（从学习，人才获取，绩效管理到员工生产力）中建立有效的人力资源生态系统。

为了增强组织的可伸缩性，人力资源部应提出以下问题：

展望未来：转型如何发生

随着未来面向的组织的成立，人力资源部将成为许多计划的推动力：绘制人才创造价值的道路；使员工更加灵活；优先考虑战略人力资源计划，绩效管理和技能再培训；建立人力资源平台；并建立人力资源技术生态系统。对于其他举措，人力资源可以帮助高管发展和促进公司目标，改善员工经验，推动领导力和文化，并简化组织结构。

鉴于工作的艰巨性质以及可以创造价值的各种人力资源计划，优先考虑工作至关重要。

2020年5月，参加麦肯锡在线会议的人力资源董事表示，他们希望优先考虑在未来两年内提高灵活性和身份的倡议。其中有27％的主管表示，他们将专注于能够迅速做出反应，而25％的主管表示提高领导力，企业文化和员工经验是重中之重。接下来，有13％的主管表示，他们将专注于绘制人才创造价值的途径，而13％的主管表示将专注于设定和促进公司目标。

在第二次人力资源主管会议上，大约一半的人力资源官员表示，他们将重点介绍组织的基本原理，重新思考运营模式以及在下一个正常情况下如何工作。

我们看到组织正在做出这种转变。在整个大流行期间，人力资源部门在公司如何建立组织弹性和推动价值创造方面发挥了核心作用。首席人力资源官及其团队可以通过将人才与公司战略联系起来，通过在身份，灵活性和可扩展性的三个核心方面以及从中扩展的九项必要任务中实施变化，从而继续沿着这一道路发展。

一个更灵活和响应的模型还可以帮助组织应对即将发生的人口变化和其他劳动力变化。千禧一代正在成为劳动力市场中的主导群体（Z世代遵循），为组织提出了新的挑战，以满足其需求。零工经济和其他工作模式的重要性只会继续增长，1.62亿人在欧盟和美国独立工作，其中70％的人自愿选择此方法。数字技术和自动化的迅速流行在极大地重塑了全球经济，而人类处理的一半工作现在可以自动化。

这些趋势不是新闻，但它们正在接近转折点，并成为首席执行官各种组织工作时间表的重中之重。首席人力资源官可以通过改变人力资源团队本身来帮助领导：发展和加强一些明确的优先事项；采用新的工作方式，包括与业务部门进行快速迭代和测试，并收集明确的反馈信息；并通过利用一些敏捷性和数字功能来提高人力资源技能。

尽管Covid-19显然是一项巨大的测试，但它还为人力资源部门提供了一个机会，可以加速从服务功能到战略功能的过渡，并帮助塑造更具动态的组织来应对危机后的未来景观。