吴巍庖丁解牛剖析商业模式，助力企业找准未来发展方向

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有了好的商业模式，就成功了一半。但商业模式说起来容易，但实际上是一个非常抽象、理解起来很复杂的概念。吴伟像厨师和牛一样，从六个部分（目标客户、收入倍增、革命性成本降低、可复制性、控制和定价能力、系统价值链）分析了商业模式。

商业模式的重要性

在讨论业务模型之前，我们首先要知道什么是业务模型，它在整个企业管理体系中扮演什么角色，然后我们才能理解和优化它。这是一个基础。

对于企业的运营，关于商业模式，我们经常听到一句话，方向比努力更重要。这和太极拳的原理是一样的。如果我们走错了方向，我们越努力，离目标可能就越远。换句话说，商业模式关系到企业未来的发展方向。这是一个非常核心、根本的问题。

有人说，如果没有好的商业模式，再好的产品和技术，包括最好的品牌，最终也会灭亡。这是否夸大了商业模式的重要性？同样，我们会为了强调商业模式的重要性而贬低其他事物吗？其实也是同样的道理。如果说我们的商业模式是“道”，那么我们的产品、技术、品牌、销售就是技能。两者相辅相成，辩证统一。好的商业模式需要强大的执行力、快速的品牌建设和精准的产品设计。所以我们需要把它分成两部分：商业模式要更多地关注产品、技术、品牌、销售，更多地关注我们企业的商业模式。

商业模式是任何商业运作的边界。为什么商业模式是方向、基础、基石？如果你找错了界限，那么五年后你所做的一切都将是徒劳的。

商业模式的逻辑关系

简单来说，业务模型的逻辑关系是：事件-项目-子系统-企业业务策略-业务模型-假设和前提（可能性）

每天发送一封电子邮件，每天与团队沟通一次。这称为事件。如果从宏观到微观，最底层就是我们每天所做的一切。如果你能做好每一件事，就能在执行层面打下良好的基础。

你为什么要忙？这个东西就叫项目。它由多个逻辑相关的事件组成。例如，如果你想招聘一名营销副总裁，基于这样的项目，就会有很多与猎头相关的活动。如果把多个逻辑关系的项目放在一起，我们会发现它会形成企业管理的一个子系统。比如我们2016年度的人力资源子系统，多个子系统的内部逻辑关系将构成我们公司当年的经营策略。我们所有的企业子系统、销售子系统、人力资源子系统、品牌子系统都是围绕我们当年的企业经营战略来确定的。

跨越不同时间和空间的企业经营战略将构成公司的商业模式。因此，商业模式远远高于企业战略，应该是连接企业战略的主线。但如果企业战略每年都在变化，而且战略之间没有逻辑关系，那么你的战略就会被判定为失败。

那么企业商业模式的上层逻辑是什么呢？我们已经假设了这个前提。假设你的前提更进一步，被称为未知或可能性。也许当你看完这个理论后，你可能会觉得它还是有点抽象。

比如，人文科学的边界在哪里？人文科学的前提是什么？人类科学假设的前提是无神论，因为这个世界上是否有神，我们谁也无法明确回答。尤其是最近人工智能的出现，很多顶尖科学家都在怀疑我们能否创造一个有神的世界，而这个世界可能就是我们自己。因此，如果是建立在无神论的基础上，可以说科学界的那些公式是正确的、有用的。那么，所谓的科学实验有什么呢？ - 可能性。否则，上帝就掌管一切。

再举一个大家熟悉的例子，当我们到达非洲大陆时，我们发现非洲人不穿鞋。面对这种情况，一些优秀的销售人员发现了商机，另一些则发现了没有需求的市场。但如果我们想在非洲打造一个智能鞋品牌，我们应该怎么做呢？我们假设前提是，随着生活水平的提高，非洲人必须拥有一双所谓的智能鞋。如果前提错了，无论你多么努力，实际上都是一事无成。所以，很多创业者在商业模式设计的时候，并不害怕每天做每一件具​​体的事情，但是在做这样的决定的时候，他们会感到有点孤独，有点害怕，因为你无法控制自己。这个“假设”并不成立。

什么是商业模式

所谓商业模式，是指企业在什么时间、什么阶段、以什么方式赚什么样的钱。这几句话听起来平淡无奇，但每一句话都值得认真思考。时间是指您的业务运营的时间。是今年、明年、还是后年上市？通过什么方式，使用产品或服务，你赚什么样的钱？大钱、小钱、长钱、短钱、好钱、劣币。当我们看到很多企业家在财富表上争取所谓的利润增长时，很多应收账款最终成为压垮他们的最后一根稻草。

为什么很多熟悉的互联网公司今天不赚钱了？可能是为了阻挡一些行业进入者，但是这里对于商业模式有很多思考。商业模式的设定肯定是有爆炸性的赚钱机会，所以也许他今天不赚钱是因为用户的爆发性增长。因此，结构和时机是企业商业模式的两个核心要素。

商业模式和盈利模式是包容相关的。商业模式更多的是对企业如何赚钱以及如何持续赚钱的终极思考。我在A轮或B轮之前也遇到过很多创业者，他们都注重盈利，没有考虑如何实现利润的倍增。考虑利润是企业家的天性，但往更高的层面看，当利润达到1000万的时候，商业模式能支撑每年的负荷增长吗？我们说百度每个季度的复合增长很可怕，就是复利。那么明天如何赚双倍或三倍的钱是第二个层次的思考。

马化腾去年说过这样的话：如果我没有开发微，现在可能已经崩溃了。因此，千亿美元公司的创始人都在思考商业模式的终极问题。对于我们来说，从一开始就应该高度重视这些问题。

当然，商业模式并不是万能的。并不是说商业模式一旦规划好，明天就推出。它必须是与执行相辅相成的有机组合。

六种商业模式

根据近十年的经验，我们总结出企业运营最重要的有以下六点。如果我们能做好这六点，那么一个好的商业模式就应该是纸上谈兵了。

第一，目标客户。所有优秀的商业模式都必须捕捉目标客户隐性的核心需求。很多创业伙伴常犯的一个错误就是只针对目标群体，而没有深入到用户群客户草图的核心图景，也就是我们所说的应用场景。

其次，收入翻倍。现在很多创业者都认为好的创意决定一切，但事实并非如此。在当今每个人都以同样的方式思考的环境下，您的商业模式如何才能脱颖而出？如果你想今年实现去年的200%营收，明年实现今年的200%，这必须通过你的商业模式中盈利模式的重组和创新来实现。

第三，考虑革命性的成本降低。真正好的商业模式不仅能让收入翻倍，还能彻底降低成本。同样的道理，革命性的降本并不意味着降低员工工资、降低日常运营成本、扣除年终奖金。在建立商业模式的时候，一定要用乘法的思想。

第四，可复制性。如果一个企业能称为企业，它必须是什么样的？ ——复制自己，不断成长。但更重要的是要思考如何在复制自己的同时防止别人复制你。如果你能做到这一点，你离成为独角兽就不远了。

第五，控制权和定价权。真正优秀的商业模式不仅要防止竞争对手和大产业资本进入，更需要对客户的控制力和定价权。

第六，系统价值链。首先你要有平台思维，然后从平台思维来说，你要有生态思维。现在高层和高层老板正在构建一个系统的价值链，也就是生态思维。小米生态、BAT生态都在布局。

方法论

1、寻找目标用户

在讲方法论之前，我先给大家举个例子：，美国的一家公司，是一家医疗器械代理和医疗服务公司。事实上，医疗服务市场非常分散，但有一家医药代理公司已经成为世界500强公司。这家公司的CEO在自传中写下了一个重要的场景，描述了他如何获得杀手级的隐藏需求。老总本身就喜欢喝酒，所以经常去医院院长那里喝酒。喝酒的时候，他会询问院长们需要什么，他们的需求是什么。问了近三年，从来没有被问到过让他心动的隐藏核心需求。直到有一天，一位院长喝多了，淡淡地说：“你知道吗？我当了十八年院长，最痛苦的就是我医院配的药会杀人。”听到这里，大家可能会觉得，吃药死亡的概率极小。但CEO回来后，他立即开始寻找数据。然而，由于该医院是为公众提供福利而建立的，因此该数据根本没有被广泛报道。经过不断收集和研究，他发现美国医院每年因用药和医疗手术设备不正确而导致的死亡人数是交通事故的两到三倍。

随后做了很多安排。首先，他开发了药房配药管理系统。事实上，医院医生开错药的几率是比较小的。人们死于药物的主要原因是药物的化学成分不相符。因此，他对医疗中化学元素的匹配做了大量的研究，并建立了一个庞大的数据库。这样，当医生开错药时，所有使用该系统的客户都会收到警报。此外，医院还拥有很多资金的自主使用权。后来有N家医院购买了这套系统。

因为他对医院很熟悉，所以他也充分了解，一个手术，从采购部门到库存，再到所谓的镊子、棉花、消毒等手术器械，最后到手术，整个过程都可以做到。形容为匆忙。例如，将棉球或镊子缝入患者的胃中。再比如，医生的5号改成了8号，医生戴​​起来感觉不舒服，结果一刀割伤，病人就死了。于是他又做了一件事，开了一家购物中心。这实际上是一个非常庞大的系统。每个医院在您手术前半小时下订单，商场在规定时间内准备好您手术所需的所有材料。这使他成为财富 500 强公司。

这个案例给我们启发：要研究客户，不妨研究你的非客户。与其每天花大量的时间去研究什么样的人需要我的产品，不如想想这样一个行业的人，仅仅因为没有创新者而无法使用这种服务。了解您有什么新鲜事。就像男人在内衣店拒绝非顾客一样。你有没有想过，如果你能让这些拒绝的非顾客走进内衣店，你就成功了。这并不像你想象的那么难。香港有一家上市公司已经做到了。他们不会要求佩戴的人购买，而是专注于定位你的送礼需求。

2.收入翻倍

使用三个技巧来吸引玉石：

首先，不同产品的组合是有利可图的。例如，沃尔玛应该在20世纪70年代开始迅速发展。它有什么特别之处？直到今天，沃尔玛的大招牌上仍然写着“天天平价”。这就是让他出名的一个非常核心的广告诉求——便宜。也许很多中国企业家当年做了世界第一公司所做的事情，然后跟风告诉大家他们没有赚钱，这就导致了当年中国制造业的血流成河。因为他们只看到了表面，却没有看到本质。当然，真正优秀的商业模式应该是你一听就能明白，一想就想不到结局的东西。比如沃尔玛天天说买得起，但实际上根本买不起。为什么？因为沃尔玛有自己的业务。沃尔玛的红牛、康师傅虽然比其他店便宜，但沃尔玛自营商品的毛利润却在40%左右。对于这个数字，我们称之为抢钱。另外，沃尔玛的周转速度很快，钱就进了你的口袋。

“嗯，组合利润太酷了。”

二是盈利环节的重组和变化。我给你一句话——把别人的主要价值变成你的附加价值。星巴克在咖啡连锁行业所向披靡。但多年前，它在经营数据上败给了台湾本土一家名为85度C的公司，他做了哪些创新？从盈利能力来看，星巴克销售的纯咖啡品质非常好，每杯售价在30多元。但星巴克的店面面积很大。如果效率支撑的话，一杯咖啡的毛利润是非常高的。由于主要靠卖咖啡赚钱，咨询团队考虑是否扩展到不同的盈利产品，比如卖面包。但星巴克认为面包或其他食物的香气会影响咖啡空间的味道，所以直到今天，星巴克只有无味、不会影响咖啡香味的冷藏面包产品。但85°C会首先使用10平米的店面来提高效率，让人们四处走动，而不是只是坐在那里喝咖啡，从而降低成本。仅仅意识到这一点实际上并不值得兴奋。它还重组了利润链，一杯类似星巴克的咖啡只需8元钱。一杯8块钱的咖啡就算了，把星巴克的主要价值变成了附加值。 85度C更多的是卖自家的面包。一条面包卖十块钱，面包的成本比咖啡低很多。就这样，85度C在区域市场击败了世界500强。

三是突破创新。简单来说，就是抛开产品、时间和模式，在盈利模式上进行突破性创新，达到利润倍增的巅峰。我举个例子，盛京网络。没有人想到一家以培训公司起家的公司能做到新三板150亿市值，也没有人想到这家公司能成立100亿的基金中的基金。大约八年前，只有鼎晖、大成这样的少数组织，但几乎没有天使。当时首先要做的就是让这些有融资需求的高净值人士和创业者了解融资。所以，产品本身不仅仅赚了培训钱（从去年的财报来看，培训咨询业务达到的净利润还不到2亿，而这个钱的想象空间其实是有限的（因为大家都知道培训是难以复制和规模化），也改变了这群人的思维，一波人把自己十几年积累的资金全部交给了你的基金管理。通过基金项目，最终设立基金资金，让中国所有的资金来来去去为这个生态系统做出贡献来谋生，所以这是一个运行速度非常快的商业模式设计，它的规模也不同。更大。

3. 革命性的成本降低

完全消除成本，或者将成本降低到仅 20%，将是真正的革命性的。 80%以上的餐饮上市企业拥有行业最大的成本优势。餐饮公司租金成本最高吗？餐饮企业品牌推广成本最高吗？事实上，两者都不是。餐饮企业最大的成本是聘请和管理厨师的成本。如果厨师不高兴，商店就无法开业。因此，利用火锅实施连锁经营时，实现了革命性的成本降低，因此成功的可能性更大。另一个例子是如家快捷酒店。如家的革命性之处不仅在于拆除了廉价酒店的大堂，还拆除了五星级酒店的大堂和会议室。它把成本降低到了惊人的程度：如果你把床抬起来，如家的床底下没有地砖。如家只做两件事：不同城市同一个家和睡个好觉。

4. 再现性

你可以复制自己，但别人无法复制你。事实上，别人无法复制你所做的事情有很多原因。例如，思科正在制造技术壁垒。那时的思科非常强大。我估计一台设备的毛利润高达70%、80%。同期，清华紫光集团也很受欢迎。那时，路由器非常流行。一群清华人站出来，雄心勃勃地说我们要开发超一代路由器。紫光花了数亿、一年多的时间终于推出了一款，甚至据说比思科最前沿的路由器还领先半代。上面这些人马上就说，市场是我们的，中国所谓的民族品牌还有希望。然后我们就去召开新闻发布会。本次新闻发布会于同日举行。思科当天发布消息，正式推出第五代路由器技术。听完此话，众人都傻眼了。思科从未向这个市场推出过包括英特尔在内的最尖端产品，技术壁垒始终储存了三代以上。这是大企业商业模式中的技术壁垒。这是非常核心的，可以防止别人抄袭你。

5. 控制权和定价权

我们举一个案例来说明：如何实现你的定价权和对你的客户的控制力。去年你卖给客户的产品售价是十元。今年可以卖二十元，明年可以卖八十元。听起来你肯定是个奸商！但有一种东西叫阿胶。叫阿胶的牌子有很多，叫阿胶的就是这个。事实上，过去东阿阿胶的价格逐年上涨，已经比黄金还贵了。其实他一直在做一件事——养驴。鼎盛时期，它们约占中国可用于生产阿胶的驴数量的70%。当上游资源被它牢牢控制时，定价权就在它手中。还有像宝洁公司这样的公司，在超市货架上出售飘柔、海飞丝和沙宣。当你买洗发水的时候，市面上所有的产品都被它占领了。所以我们要从这几个角度出发去制定未来定价权实现的路径，虽然这是一个很高层次的事情。

6. 系统生态链

创始人必须思考，从应用思维去关注客户痛点的功能，到平台思维来帮助你的行业，再到生态思维。苹果有软+硬的商业模式，通过软件切入，绑定人；通过所谓的商城，每个客户的应用需求都在自己的生态系统中得到满足。如果只关注某一类需求，比如淘宝，就叫平台，而不是生态系统。生态是延伸到你的生活的各种产品。因此，一个能够真正将我们的客户与平台绑定并掌控其他应用场景的解决方案是非常关键、非常具有想象力的。又例如，它可以用于媒体、产品或发行。我们从一开始也需要有这样一个从应用思维到平台思维再到生态的思维。

听了这么多栗子，大家都变成松鼠了吗？最后我以一句话结束：所有的创新都来自于可能性，所有的创新都来自于自己深深的怀疑。

企业家们，加油！