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教学目的： 重点难点： ..“大公司的内部创业”•“”——舒尔茨的名言捕捉市场机会-创新、灵活性•将你的“想法变成现实的商机” “转化为具体的成果，一种与公司一起快速成长的成就感，远离官僚主义的工作环境、对风险和失败的容忍度等等。 •示例：英特尔、思科、微软、雅虎。大公司的内部创业••。剖析“大企业病”的重要成因 创新不足——缺乏企业家精神和财力 财力配置是短期的。统计研究：大公司新业务的成长周期较长，平均8年才能产生利润；需要10到12年的时间才能赶上成熟企业的投资回报。 产品设计 产品设计原则：可靠、安全、保守，在现有产品或工艺的基础上进行改进，不愿意冒险采用未经市场检验的全新产品或工艺。 制造依赖于装配线上的重复生产来产生规模效率。新产品需要不断调整设计和工艺参数。这通常需要制造部门中断既定的运营，从而影响效率。 .销售额 销售额通常与销量挂钩。新产品需要额外的时间和精力来熟悉产品、培育市场和客户。
必然要牺牲眼前的利益。 对决策者的绩效考核和奖励以年利润或投资回报为基础。以短期经营指标为导向。此外，新的企业管理和企业人员变动往往会导致“前人栽树，后人乘凉”的格局。 员工要求 新业务要求员工掌握新的知识和技能，这可能会调整或淘汰一些能力不足的人员。因此，公司员工普遍对新业务抱有恐惧感。 .表1-1 企业家与传统管理者的比较D．传统管理者创业者初心提升及其他传统企业回报作为伟大办公室、员工、 电力财务回报时间范围实现短期目标目标实现5-10年的企业成长活动授权及监督引导参与风险倾向 低 态度温和，避免失败错误接受失败和错误的态度：表1-2 战略问题的优先顺序 传统管理者 企业家 我有哪些资源？我有多少资源，决定了我能做多大的事。
我需要什么资源以及如何获得它们？创造资源并持续发展。结构遵循策略。战略决定结构，什么样的结构决定什么样的组织，战略和结构相互作用，追求最佳组织结构和市场的关系，追求市场份额，我怎样才能从中获利，追求利润机会，如何减少对执行能力的影响，如何减少影响盈利能力的影响因素。什么样的机会是最合适的机会？难道创业精神在大公司就注定会被扼杀吗？ ——不一定 • 目前，世界500强前100名的企业中，有65%在产品创新方面采用了内部创业机制。 •内部创业是大企业培育创业精神、进一步创新致胜的有效成长路径。 •成功范例：通用电气（GE）、3M公司、德州仪器（Texas ）、柯达等。 大公司创业——通过内部创业、一线决策激活内部创业团队最大化，获得决策权并使用资源。必须尽可能减少审批层级。 创造自由 内部创业者有空闲时间和其他资源来尝试处于萌芽阶段的想法。 允许失败 对于技术创新和创业来说，从失败中学习非常重要。所以你要能够冷静地应对各种挫折。 。从长远来看，我们不能指望依靠内部创业项目一夜暴富。重要的是要认识到一些创业项目的投资回收期相当长。
避免权力斗争。由于内部创业项目一般跨越职能部门，因此必须鼓励公司给予各级一致支持，而不能为了维护自己的地盘而陷入无休止的权力斗争。组建跨职能团队内部创业团队往往需要不同职能部门的支持，因此确保部门的局部利益不损害团队的有效组成非常重要。资源的有效配置保证了内部创业团队在配置资源时有选择权。如果公司内部相关部门无法得到足够的支持，可以从其他渠道获得所需的资源。 .2.摘要：内部创业与个体创业的区别个体创业、内部创业与创业实体的比较独立创业者、内部创业者或公司创业者之间的创业活动比较企业家之间的创业活动、个人创业活动的比较和内部创业者比较在受雇公司内发起和实施创业企业的结果创业风险由个体创业者承担。新企业创建时，公司承担风险，结果就是现有企业的成长。••1..创业成功的还是陶杰强。唉，我是创业老手了。我第一次成功了！我只认识三个字，不知道如何创业。主要是党的政策好！陶华碧史玉柱。二次创业企业内部创业的目的、内容和结果：提高经营管理水平、改进现有产品或服务等、推出新产品或新服务的实施程序；自上而下、自下而上的企业家；高层决策，员工参与由内部创业者提出并执行。参与者本质有限，员工行为被动。公司呼吁，员工积极主动的行为2、总结：内部创业和二次创业的区别。 • 1.: • 2.. • 123. • 1、阶段性管理风格• 2、业务部先庇护，公司再放手• 3、一杯酒放兵权•4。规划模型•5．企业风险投资风格•6． 15%型号.•1。阶段管理创业创新理念业务发展阶段运营启动阶段 如果设立子公司可行，公司将提供资金离开原岗位，组建项目组。母公司将持有更高的财务支持。•案例：柯达公司内部创业•1.创业理念阶段：创新创业提案-NOD（pment）部门获得高达25,000美元的资助•2.业务发展阶段（可获得25,000美元的资助） 75,000 美元）：发起人离开原来的职位，组建项目团队，编写项目计划，获得NOD •3 的支持。申请启动阶段（资助 250,000 美元）：可通过严格审查获得额外资金。
设立子公司，项目隶属于子公司。 •4。子公司分离：柯达从其子公司中分离出来，成为控股关系。如果项目进展顺利，创业项目就可以公开上市。 .•A部门 B部门C部门D部门公司内部招标活动中标者负责项目实施，组建新的业务单元公司支持企业A企业B企业C企业D组建子公司。 • 案例：宏碁的内部创业：继明基之后，宏碁于1984年独立。宏碁于1984年成立，负责宏碁明基电脑周边设备的设计和服务。 1993年，手机、通讯等业务 施振荣：1982年创办宏碁 李坤耀：企业内部资本、品牌、销售渠道支持 1996年 宏碁分拆上市后，仍保留明基48%的股份。返回。 ••• 快速信息：王文京，男，1964年12月出生，江西上饶人，毕业于江西财经大学。 1995年2月任用友软件（集团）股份有限公司董事长、总裁。 .用友公司ABCD 用友当地销售分公司 代理商A 代理商B 代理商C 代理商D 为代理商自主创业提供资金和产品支持：员工获得8万元，管理人员获得15元赞助。••4 .•4．计划模型中的典型企业：富士通、松下。审核阶段：创业计划竞赛。创业基金支持新公司的创建。有专门的评估机构。企业设有创业基金，专门支持选定的创业项目。企业和创业型员工解除了劳动力。 •1•.•1995年9月，梁刚和另外三名员工从富士通公司获得100万美元的内部风险投资基金，与该公司共同创立了日本通力公司。公司，开发数码相机软件产品。
得益于富士通的大力支持和正确的产品开发方向，通力的软件产品迅速进入市场，并连续八年盈利。 •2001年，梁刚再次获得富士通100万美元风险投资，成立通力（亚洲）公司。目前，梁刚已成为通力（亚洲）公司旗下子公司通力（上海）公司的第一大股东。 .•2•2000年，松下电器成立了“松下创业基金”（简称PSUF）。首先，松下电器株式会社拨款100亿日元设立松下创业基金（PSUF），支持松下员工创业。在此基础上，松下提出，未来三年每年开展3次员工创业计划征集活动，确保公司内部创业者的培养和支持。松下此举也赢得了人心和更大的市场。 而且如果员工创业失败，他们仍然可以回到公司工作。 .••许多大公司都有自己的风险投资公司，这些风险投资公司不仅针对公司外部的项目，还针对公司内部的部门或企业家。 .•15•公司员工可以利用15%的工作时间做自己感兴趣的事情，给员工自由、开放的创业创新空间。 •案例：公司20%的权利时间和内部创业=20%自由创业时间++公共评审平台+（支持）公司创始人奖 小资料：斯坦福大学两位博士生和于1998年创立公司。
全球最大的搜索引擎在通常不到半秒的搜索时间内组织了超过 20 亿个网页。 .••5 .1.2.3。 .•5•1.•2。 .• 2. 内部创业的障碍 •1．现有企业的官僚体制•2．内部产品竞争和资源竞争导致现有管理层的抵制。 •3。缺乏内部风险资本家的指导 • 4. 缺乏员工所有权，因此减少了承诺。 •5。将传统管理方法应用于新企业。•7 .••1.•2.•3.•4。 .••2。高层管理人员的角色从企业家演变为内部创业的支持者和经营企业家的政治家 1.帮助中层管理人员从行政控制者转变为内部创业领导者。超越内部创业——四大创业部门。华为创业部•10年前4 9月的一天，当华为创始人任正非在深圳五洲酒店含泪告别内部创业者李一男时，他已经意识到IT行业极其快速的技术更新产业将激发年轻人势不可挡的创业热情。老先生希望这波热情能够为华为所用。 “华为当时想造一艘航母，很多人创业都是做销售、代理等非主流业务，也就是配套业务。”.•“华为的离职员工造红能力比较强。华为的大部分员工都是做自己行业相关的业务，争夺红海。”这本来是符合的。华为的战略。当时华为试图鼓励内部创业，希望创业者能为华为提供配套服务。事实上，当时的一些创业公司还在为华为提供配套服务。服务。 .•2000年以后，华为度过了一段发展的“冬天”。也是在这个阶段，华为第一批 |
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发表于 2024-11-28 17:42:34