内部创业：企业留住人才与推动战略的双赢策略

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内部创业：针对员工和公司战略

现实生活中，企业的成长往往落后于组织中个人的成长，而领导者则没有那么开明。优秀的专业人士看到自己经营的业务为公司创造了大量的利润，而这些利润大部分与自己无关，不可能不面对自己创业的诱惑。在此背景下，企业内部创业制度诞生了。内部创业：留住人才的王牌。所谓内部创业，通常是由有创业意愿和理想的员工发起的。在组织的支持和默许下，员工和公司共同承担创业风险，共享创业成果。松下公司2000年底推出的“松下创业基金”（  Fund，简称psuf）就是此类内部创业的代表之一。首先，松下电器公司从一开始就拨款100亿日元设立松下创业基金（psuf），明确表示用于支持松下员工创业，而不仅仅是让员工从事创业与现有业务密切相关的事物。在此基础上，松下提出，未来三年每年开展3次员工创业计划征集活动，确保公司内部创业者的培养和支持。松下此举也赢得了人心和更大的市场。过去，松下仅限于销售影像设备。在推出psuf计划之前，菅原淳之是松下户外大型影像设备业务的一名得力推销员。由于对市场的熟悉，他对松下仅仅销售影像硬件设备感到不满。

“对于架设了显示终端的用户来说，肯定需要能够同时提供图像信息传输的服务，两者结合在一起无疑会达到协同效应。”菅原淳之说道。不过，菅原淳之当时的身份决定了他没有决策权。随着宽带网络的普及，向网络终端提供廉价动漫信息的环境条件日益改善，这个市场已经开始显现出它的潜力。所以当松下推出psuf的时候，菅原淳之就觉得创业的机会来了。从菅原淳之身上，松下也开始发现自己的不足，并开始调整一些策略。这也是松下成立psuf的目的之一，即松下发现自己的运营存在很多问题。如何重振在经济低迷时期被称为“萎靡不振”的组织体系，是松下迫切需要解决的问题。为此，发现公司埋藏的创新人才是明智之举，当然不可能是一个、两个，而是一大批创新人才。这些优秀人才带来的旋风式头脑风暴，将深深触动松下过时的企业文化，从而彻底扭转松下目前的局面。公司还通过psuf向员工透露了这样的信息：培养勇于挑战新事物的先锋人才，并尽可能留住他们，使他们成为下一代敢于担当重任的精英松下的业务。与此同时，越来越多的国内知名企业开始将内部创业体系创建纳入公司发展规划。

国内通信巨头深圳华为鼓励内部创业，解决组织大、老员工的问题，以内部创业的形式社会化华为的非核心业务和服务业务。通过相关政策为公司优秀人才提供一些资源，帮助他们走出去创业。比如广州鼎兴通信技术有限公司就是这样一家华为内部的创业公司。他们负责华为湖南、江西、广东近1/2的市场。 3、项目安装、调试工作。这么多企业的存在，为华为解决了很多后顾之忧，降低了市场运营成本，让双方都受益。用友软件公司通过内部创业的分支机构制度，将总部的优秀人才输送到全国各地，建立当地分支机构，并为其配备相关资源，给予其更大的发展空间和市场潜力，从而留住优秀员工。 。内部创业：对员工更具战略意义。迈克尔·波特在他的《竞争战略》一书中提到，有三种战略可能使一家公司成为同行中最好的。这三种战略分别是总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。格兰仕微波炉生产