数字时代企业战略转型：从工业到数字化的认知框架更新与商业逻辑转换

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数字时代和工业时代的环境大不相同。相应地，企业的战略空间（无论是增长率，价值创造和获取方法还是战略措施）也经历了基本变化。今天，我们看到越来越多的公司示例证实了这一点。

恒星变化，时代变化，环境和策略的变化很普遍。在漫长的工业化时代，我们目睹了许多企业的战略转型和起伏。似乎在新的数字化的背景下的环境和战略变化并不特别。但是，从工业化到数字时代的飞跃是巨大的。在肤浅的战略变化下，基本的基本业务逻辑需要完全转变。

我们称这种新的基本业务逻辑为“数字策略的认知框架”。

1。看不起：更新认知框架

“战略认知框架”的转变是对新一轮数字化底部的基本支持。

如果顶级环境和策略的变化是解释企业与“艺术”级别的环境匹配的企业，那么基础逻辑和认知的更新是如何解释如何在“ tao”的层​​面上转换有关策略的思考的支点。俗话说：“如果有办法但没有技能，仍然可以获得艺术。如果有办法但没有技巧，艺术就会被停止。”如今，许多游戏玩法和游戏风格确实已经被解释了 - “边界突破”，“颠覆”，“打破了行业规则”等等。但是，为了真正掌握数字时代的命脉，我们不能仅仅保持“艺术”的水平，而应该“低头看”，并询问底部的认知框架是否已相应地更新。只有当高层“艺术”和下层“陶”统一时，我们才能真正实现道教和艺术的知识，行动和实践的统一。

图1：认知框架的更新：从“竞争逻辑”到“共生逻辑”

数字时代的战略认知框架与工业时代根本不同（图1。认知框架的更新：从“竞争逻辑”到“共生逻辑”）。

在工业时代，行业和资源之间的界限相对清晰，遵循“竞争逻辑”，在晴朗的空间中寻求立足点的企业。竞争逻辑将公司视为在同一领域相互对抗的对手，客户是游戏的裁判。企业通过定义和不断增强其比较优势来满足客户需求。满足客户需求的人都可以实现最终目标 - 竞争的“赢”。因此，一直存在“购物中心就像战场”的隐喻，这并不适合描述工业时代的竞争状况和逻辑。

随着数字时代的临近，最大的变化是：随着技术应用程序的开放，产品和行业之间的连通性，资源和行业的边界限制也发生了变化。如果我们正在玩一个名为“岛屿生存”的游戏，那么今天我们发现“捡起武器和战斗死亡”是不再需要的。因为使用“共生逻辑”（而不是“竞争逻辑”）实际上可以更好地生活。

共生逻辑将企业，客户，同龄人，其他行业的合作伙伴等作为同一生态系统的参与者，并通过相互滋养和促进彼此来促进生态系统的繁荣。在共生的逻辑下，最终目标不是“赢”，而是要找到生长空间。实现这一目标的方法不是比其他人更好（比较优势），而是要追求客户价值 - 不仅满足了现有需求，而且还完全动员了技术和应用程序的组合，以连续唤醒和创造需求。

要了解从工业化时代到数字时代的变化，仅研究技术趋势，战略方向，商业模式，组织形式等的演变是不够的。这些都是在改变现象。要通过现象来查看本质，我们需要“低头看”并了解基本认知框架的逻辑。

2。向内看：了解认知框架

从“竞争逻辑”到“共生逻辑”，发生了什么变化？

这要求我们“向内看”，扩展逻辑的两组内部维度，并了解它们的联系和差异。

在经典的战略系统中，战略主要回答两个问题：“在哪里玩”和“如何获胜”。为了回答这两个问题，公司需要检查三个因素。

首先是工业条件：通过分析政治，经济，社会和技术（PEST模型）等环境因素以及供应商，买家，新参与者，替代者，竞争者等行业因素（'s Five Force Model），我们可以判断该行业的机会，即哪些是“可行的”。

第二个是资源能力：通过分析价值链的每个链接的因素end赋，识别有价值，稀缺，不可替代和独特的（VRIN模型）（即可能的核心资产），从而判断公司的优势和劣势，这些产品是“可以”的。

第三个是任务的原始愿望：也就是说，它来自企业的愿景和使命，来自原始愿望。将选择哪些指示来全面发挥自己的优势，也就是说，您“想做什么”。

通过将这三个方面叠加在一起，您可以做，可以做到并想做，并且您可以清楚地定义工业时代的企业的战略空间。

工业条件（可以完成） +资源能力（可以完成） +优势选择（想要做），最后回答了策略的两个核心问题：在哪里玩耍和如何获胜。这是基于工业时代竞争逻辑的战略认知框架。该框架已在1980年代发展和成熟，并已被大量未杰出的企业应用和验证。今天，它已成为商业教科书中的黄金法则。在数字时代，许多边界条件发生了变化。

图2：用认知框架重新定义战略空间

跨境。

首先，就“可行”而言，数字技术打破了行业的界限，几乎所有事情都可以完成。例如：苹果在消费电子行业，音乐娱乐行业，金融支付行业或技术服务行业中是吗？恐怕很难清楚地说出来。在早期，两家主要的国内互联网公司阿里巴巴和腾讯也被分为电子商务和社会领域，但是近年来，它们长期以来已经整合在一起，并已在信息，零售，社交，社交，付款和云服务等各个领域“抬头”。因此，通过“跨境”，企业可以完全突破工业条件的边界并实现新的价值组合。

连接。

其次，就“可以做的”而言，数字技术极大地增强了企业链接和集成资源的能力，几乎一切都变得可能。例如：过去，要进入酒店行业，公司必须拥有住房资产。但是今天，您只需要使用平台即可连接成千上万的房主带有空闲房间的房主。没有房间，这已经成为一支在酒店住宿领域不得忽略的力量。通过“连接”  - 利用外部业务生态系统中的资源，企业可以完全突破自己的资源和能力的限制，并提供几乎所有产品和服务。

给新事物。

当“可行”和“可以完成”几乎可以无限扩展时，公司“想要做的事情”变得尤为重要。而且，这里的“想做”不再限于过去成为既定行业的领导者。在数字技术的帮助下，公司有很大的机会为其价值主张提供新的意义。例如：耐克（Nike）抓住了数字潮流的机会，跳出了运动鞋销售商的概念，重新定义自己为体育数据管理和共享平台，帮助人们更有效地管理和共享体育流程； Wei 还从一家传统的调味公司转变为一个数字平台，用于个性化的品味和食谱管理，帮助人们发现并创造了更多美味的食物。

比较这两个不同的战略认知框架（图2。用认知框架重新定义战略空间），我们可以发现两者的起点完全不同。

基于“竞争逻辑”的认知框架是基于公司的立场，考虑到：公司所在的工业环境是什么？企业具有什么资源能力？企业使命的最初意图是什么？在整个系统中，企业占据了中心位置。

从客户的角度来看，基于“共生逻辑”的认知框架是：客户需要更新的价值主张以及他们给出的新含义？如何在边界之间重组价值？连接哪些资源能力以满足新需求？在该系统中，客户已经达到了中心位置并成为公司关注的核心。这也与数字时代的回应最终将重返“以人为导向，从事物到人”的法律。

3。期待：应用认知框架

如何从竞争逻辑到共生逻辑？

使用我们引入的认知框架，突破了“可以做的”，“可以做”和“想要做”的三个维度，并意识到“跨境（突破性工业条件），连接（突破性资源能力）和新的开发（突破性优势）的组合”是要采取可靠的步骤。

在跨境（“可行”）维度中，我们要回答的问题是：在未来3  -  5年甚至更长的情况下，行业边界内外会发生什么变化？行业重建和新竞争的机会将来自何处？

在新开发方面的突破（“想要做”）中，我们要回答的问题是：随着技术的演变和社会，文化和价值的变化，在哪里可以破坏未来的商业价值主张？

在连接（“可以做”）维度的突破方面，我们要回答的问题是：随着新技术的授权，值得在行业内部和行业内部以及用于增强，更新或破坏现有业务模型和价值范围的元素是什么？

当然，在不同的情况下，每个企业对上述问题的答案和参与可能会有所不同，这将导致不同的组合（表1。四种组合模式及其应用程序示例）。

1。连接器。第一个组合是在“跨境”和“连接”中寻求突破，但并不能赋予行业新的含义或定义新的价值主张。它更像是资源混搭，我们称之为“连接器”。知识支付领域的“获取”就是教育行业的一个例子。

“ Get”通过建立一个知识传播平台来连接大量的跨境资源 - 它将最初从教育行业脱离教育行业的媒体人员和投资者等个人。通过这个平台，听众可以收到更多多样化的知识共享。但是，平台本身并没有改变教育的本质。表格和内容都遵循旧法律，但媒体已经从离线转移到在线。另一个示例是：从GIF生产工具转变为一个简短的视频社区，连接了大量的活动用户资源，实现了视频/实时广播 +社交网络的跨境。其中，社会互动的本质保持不变，当然形式更新颖。

2。重建器。第二个组合是通过将新资源连接到行业之外的新资源来为原始行业带来新的模式和观点。它同时介绍了“新创建”和“连接”，但没有跨越行业本身，并且在现有边界内重建，我们称之为“重建者”。

中国进入互联网融资领域的ping是“重建者”的一个例子。它连接了通过Lufax平台不涵盖的传统金融服务所涵盖的需求，并执行了一系列基于的金融服务。由于风险管理系统是根据另一组逻辑建立的，因此互联网金融业务是传统财务概念的新发展。可以说，像Lufax这样的互联网财务平台重建了金融行业的价值主张和整体模式。

Ebao Wash也是这样的“重建者”。通过构建平台，Ebao Wash汇集了星空脱机洗衣店，并提供标准化的服务，例如家居拾取，统一价格和方便的衣服交付，以便用户可以享受不离开家的新价值主张。 “ ” +“ ”意味着E-Bag洗衣店重建了洗衣服市场，并带来了新的外观。

3。颠覆性。第三个组合是同时在“新创建”和“跨境”中取得突破，但不能连接到原始系统之外的其他资源或元素。由于它是跨境，因此原始行业的现任公司面临着不对称的竞争，并且该行业游戏规则也可能会发生变化，因此这种组合称为“颠覆者”。

迪迪的出租车业务就是这样的例子。 DIDI平台依靠出租车市场中的现有车辆和驾驶员，并且不连接到增量资源。但是，通过实施平台服务，例如数据，定位和导航，它在叠加了这些跨境元素后重新定义了旅行（新闻），可以说这已经颠覆了我们对传统旅行实践的理解。

内容平台“ yi”着重于生活中的简短视频，在此基础上，它嫁接了电子商务服务并实现了跨境。单个没有连接诸如用户原始内容（UGC）之类的元素，而是保持统一的样式和级别。这也使它具有“生活美学”的语气 - 高质量的内容与电子商务无缝连接，并颠覆了传统电子商务的刻板印象，并带来了新的体验。

4。新物种。第四个组合是在“新创建”，“跨境”和“连接”的三个维度中取得突破。它重新定义了客户的需求，重新定义了该行业，并重新定义了自己的资源能力界限，因此可以称为“新物种”。

宽岛超市的超级物种体验商店就是一个例子。超级物种结合了零售，餐饮，外卖，电子商务和其他功能，创造了一个新的价值主张。同时，为了实现这些高度复杂的功能，连接了它最初没有的许多功能，例如店内餐饮供应，外卖交付服务等，全部来自跨境场。这是一个来自零售业的“新物种”，但与零售业完全不同。无人车辆也是汽车行业中的“新物种”。它们结合了新技术，例如车辆互联网，无人驾驶驾驶和新的能量电池，同时连接了生态元素，例如内容和外围服务，使它们成为与传统汽车完全不同的“超级移动终端”。

表1：四种组合模式及其应用程序示例

在这四个名词后面，“连接器”，“重建器”，“颠覆性”和“新物种”代表了认知框架维度中突破的不同组合。寻求数字策略的公司可以根据客户需求，自己的情况和环境条件选择和应用它们。

4。结论：探索可持续数字策略

在此阶段，很难说哪种模型更有可能在“连接器”，“重建器”，“颠覆性”和“新物种”的四个组合中取得成功或失败。我们倾向于将它们视为在通往数字时代的道路上的不同公司进行的探索 - 由于不同的起点和目标，每个人采用的道路都不同。

图3：实施可持续数字战略的途径

从最终的角度来看，我们认为，可持续的数字策略正在不断突破“新创建”，“跨境”和“连接”的三个维度。这是一个动态平衡，而不是静态快照。首先，通过“新创建”，明确定义了企业应追求的客户价值，这可以定义跨境目标 - 需要提供的元素的组合是什么。

其次，通过“跨境”，企业想要参与的价值网络的范围变得清晰，从而确定存在哪些资源能力，将要开发哪些资源能力，以及通过连接来实现哪些资源能力。

最后，在将连续连接的资源聚集在一起之后，可以通过集成和组合产生互动，重建和进化，新的商业意义可能会出现并恢复到“新创建”的维度。这样，在“新创建”，“跨境”和“连接”之间形成了相互促进的周期（图3。可持续数字化策略的实施路径）。

以亚马逊为例：最初，它通过建立一个电子商务平台，在同一平台上以丰富的价格和价格合理的价格展示了书籍，从而提供了传统书店的不同价值主张（新闻技巧）。后来，亚马逊介绍了商人，通过一系列自我建造，收购和合作来开展第三方平台业务（连接），并扩大了围绕客户需求的服务和业务界限。基于技术，数据，客户关系和其他资产等资产，B端的AWS（云服务），FBA（物流和交付服务），GO（无人管的离线商店），Echo（智能扬声器）和其他公司（新闻）（新闻）（新闻）。在这个周期中，亚马逊的业务范围继续丰富，其与客户的关系继续加深。

探索可持续的数字策略需要我们放弃对“一个和所有”的静态思考，而是在认知框架的各个方面的持续突破中寻求动态平衡。在新情况下，客户需求正在以前所未有的速度发生变化，而且技术突破还使企业有机会不断连接跨境资源并尝试新的商业模式。这意味着：与工业时代不同，数字时代的策略需要在迭代中不断更新。

俗话说，我在哪里可以清除频道？用于淡水的来源。

（作者Chen 目前是北京大学国家发展研究所的管理教授和Bimba   of   Guofa ；作者Liao 是JD Group的首席战略官，前商学院的前副院长，以及战略创新和的战略创新和的教授。